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长假期间和刘锋进行了一个很有意思的讨论,关于哥德尔不完备性定理和物理学“大统一理论”,(我个人的)主旨是寻找企业管理的 规 律;我们碰出很多火花,借此把思路做一记录,旨在记录想法,知无不言,抛砖引玉,欢迎各位提出 高见。http://www.chinavalue.net/Management/Blog/2012-10-8/934022.aspx  
5个答案 | 2012-10-10 09:38 按投票排序按时间排序
林永青 价值中国网 创始人兼CEO
3人赞同,来自 王君 陈嘉珉 张晓峰
(一)
1、潘兄揭示了很好的管理哲学理念。2、“大一统”的“终结”,如果从开放系统和发生学的角度来理解,那么,一个管理理念的终结。比如,今天的有限公司形态的企业组织很快就会终结,这却是下一轮“虚拟企业和虚拟组织”形态(包括企业和政府都将如此,程度不同而已)
(二)
不断“熵”增的过程,就是不断无序化的过程;直至当前的系统崩溃、和“塌陷”进一个更大的系统里,然后新的一轮进化(有序化)重新开始....(《熵:一个新的世界观》,林永青,2007年-http://www.chinavalue.net/General/Blog/2007-12-17/34325.aspx

(三)刘锋兄的《互联网进化论》对此问题也有很深刻的讨论。我个人的观点是,互联网的进化有两个大的方向:1、作为社会结构的互联网,将“进化地”重构整个社会。2、作为信息和知识平台的互联网,将进化为“互联网虚拟大脑”或者“全球脑”......(相关问答:http://www.chinasns.net/Ask/Show.aspx?QID=3541)
2012-10-10 11:37
张晓峰 互联网+百人会 发起人
2人赞同,来自 潘新 林永青
朋友们的卓识令人振奋,也切合永青兄提倡的生态化社交。思想是有价值的,价值之一也许就在于可以打破一己之边界,获得“熵“增。

就我理解,其实所谓管理,就是有序化的过程,这是第一层次;而管理的第二层次,我理解就是制造无序、创造开放性、积淀并实现关键能力价值化的过程。能够上升到第二层次的企业和企业家毕竟有限,像华为、IBM、HP等等,华为可以一直探索、感悟企业成长背后的逻辑,IBM从带着镣铐的大象华丽转身为驾驭未来商业的精灵,HP可以在组织内“拼组”,动态、开放地适应市场、成长的要求,这也是他们基业长青、值得尊敬的地方。

大家都熟悉企业生命周期理论,也广泛知晓产品生命周期曲线。其实这样的单阶段对很多企业是解释不通的。借鉴英国管理大师查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论,很多企业的发展轨迹就可以理解了:当一条增长曲线还没到达最高点的时候,为避免以后沿着曲线走下坡路,就开始寻求一条新的曲线,从而实现不断增长。汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。革自己的命就是管理的高层次,开放、动态调适、创造性破坏,实现熵增和价值性成长。

赞同潘新先生的判断,不同行业、不同企业、不同发展阶段必须有相适(fit)的结构、文化、模式。某种程度上,管理无模式,战略无范式,企业需要动态调适。

我曾经就动态调适写了点拙见(http://www.chinavalue.net/Management/Article/2008-6-16/120354.html)。动态调适是我2003年提出的一个概念与工具。它涉及到:企业的能力与资源如何配置?企业如何定位:做什么不做什么,服务谁不服务谁?面对产业演变,企业战略怎样因应调整?组织内人与岗位如何匹配?企业为什么走上并购、多元化、国际化乃至全球整合之路?企业对上中下游资源依据什么来进行整合?等等。企业生命周期一直处于“调适——平衡——不平衡——调适——新的平衡——新的不平衡——新的调适”这个循环往复的不平衡到平衡的过程。企业需要动态平衡、调适的因素包括:全球一体化与经营本地化、与供应商的合作与竞争、依赖与创新、集中化与灵活性、当前核心能力与未来发展、传统管理风格与现实演进、重组与拼组,等等。平衡是动态的、相对的,而不平衡是绝对的。犹如一条线索,动态调适将资本、资源与各要素贯穿、结合为一个整体的框架。
2012-10-10 12:47
潘新 Best Food in China 创始人兼首席梦想家
1人赞同,来自 林永青
张晓锋:文章很受教益,让我回到1986年刚入大学期间,围绕“熵----一种新的世界观”、“从混沌到有序”、“耗散结构论”(大概的书籍名字)展开的一系列思想争锋。潘新和刘锋兄的深刻见解与经济结构、企业成长相结合,去解析背后的逻辑,更具意义。
其实所谓管理,就是有序化的过程,这是第一层次;而管理的第二层次,我理解就是制造无序、创造开放性、积淀并实现关键能力价值化的过程。上升到第二层次的企业和企业家毕竟有限,像华为、IBM、HP等等,华为可以一直探索、感悟企业成长背后的逻辑,IBM从带着镣铐的大象华丽转身为驾驭未来商业的精灵,HP可以在组织内“拼组”,动态、开放地适应市场、成长的要求,这也是他们基业长青、值得尊敬的地方。
不同行业、不同企业、不同发展阶段必须有相适(fit)的结构、文化、模式,某种程度上,管理无模式,战略无范式。企业需要动态调适(我曾经就动态调适写了点拙见)。但确实又有逻辑在,商业的逻辑、管理的逻辑、成长的逻辑(很遗憾,我还没看到一本值得夸赞的有关书籍)。管理与战略都必须尊崇基本逻辑,我前一阶段也在探讨企业基于“关键要素”的思维路线, 像关键驱动要素、关键成功要素、关键能力要素(均是动态的),进而梳理一个阶段的关键路径要素,其实,这就是战略。
正如管理学的最新、最有成就的进展并非来自于自身,而是神经学家的推动一样,管理学与物理学之间有奇妙的关系。很多人有意无意地用“力”如思维力、行动力、领导力等来表述,我觉得“控制力”才是企业的终极追求。当然,控制力要素因企而异,如在节点的控制力、关键能力要素的智力资本势能,等等。
一点浅见,供批评研讨。

吴波:


“用“力”如思维力、行动力、领导力等来表述,我觉得“控制力”才是企业的终极追求。”
——这倒是很有启发,管理行为只是一种特殊的人群互动行为,如果以“力”形容,最根本的可能只能够说属于“相互作用 力”吧,正如宇宙中的基本作用力包括万有引力、电磁力、强力、弱力,组织生存空间同样存在类似上述四类的作用力。

潘新:


顺着晓峰兄和吴波兄的观点谈下去:

上世纪八十年代,和“熵”一样时髦的,还有萨特、加缪、尼采、叔本华、卡夫卡、垮掉的一代,甚至有《尤利西斯》这样根本看不懂的东西...那时候真是有点附庸风雅,现在才慢慢明白说的是啥意思,不过那个年代的思想启蒙也很好
关于“力”,除了晓峰兄所讲到的思维力、行动力、领导力等,还有稻盛和夫经常提到的“地头力”,另有一个“吸引力”法则。
关于IBM...晓峰兄点评的很透彻,郭士纳是个奇才,我总觉得他写的《谁说大象不能跳舞》其实有一些管理更深层次的精髓,他并没有讲透,或者说有一些“文化”这样隐性的东西很难讲清楚(虽然郭士纳本人很不喜欢“文化”这个词),相比较之下,“战略”这样显性的东西更容易呈现。不知大家做管理的时候是否有这样一种感觉,看得到的问题并不难解决,真正困难的是隐性的东西。
“转型”对任何企业都是很困难的事情,这与“力”也相关。能够转型的企业都非常值得尊重。晓峰兄的观点让我想到,关于企业(显性)战略的书籍,实际上很多,但是真正能揭示其背后蕴藏的软性力量和秘密的书籍,真是很少。
上一次关于刘锋《互联网进化论》的讨论,曾有一个话题:爱因斯坦在创建相对论之前,有一个重要时期就是在伯尔尼组建的一个业余物理学家组织“奥林匹亚学院”,这段时间的自由讨论对爱因斯坦日后的成果起着重要积极的作用。我认为价值中国应该是一个跨领域的“奥林匹亚学院”!

林永青:


我知道晓峰学长多年前就研究知识资本和智力资本,晓峰学长是我们价值中国会的会长。
价值中国希望在中国推动两件事情:价值力(做对的事)和知识力(以对的方式做事:商业、经济、文化、政治的真正竞争力所在)
2012-10-10 09:39
陈嘉珉 价值中国网专栏作者 民间术士
0人赞同,来自
这个讨论很有价值,让我好好读一下。
2012-10-11 09:32
吴源 电子工业出版社 顶级丛书出版人
0人赞同,来自
第二曲线 转型 用图书记载思想
2012-10-18 09:02
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